Styczeń 11, 2019

Power to the people! Dlaczego chcemy się organi-zować?
Author:
Mateusz
Zabierowski

W naszej 8-letniej historii było już kilka istotnych zmian. Każda wymagała odpowiedzi na wiele pytań. Każda przyniosła nam rozwój – i sukces.

Obecnie Admind zmienia swoją kulturę organizacyjną. Współpraca, analiza, nowe pomysły oraz niesamowita energia rodząca się z tej pracy były czynnikami, które pozwoliły nam osiągnąć pozycję największej agencji brandingowej w Polsce. Teraz stajemy się firmą globalną, posiadamy biura w 5 krajach, zatrudniamy ponad 70 wspaniałych osób 9 różnych narodowości. Pracujemy z międzynarodowymi korporacjami na światowym poziomie.

Jak każda ambitna firma chcemy udoskonalać procesy, lepiej współpracować z naszymi klientami, wykorzystywać szanse biznesowe oraz podnosić poziom satysfakcji z codziennej pracy.

Jednak by nasz potencjał był w pełni wykorzystany, potrzebujemy odpowiedniej kultury organizacyjnej. Moim zadaniem jako CEO jest dostarczanie rozwiązań, które tę kulturę budują i wzmacniają.

Ta rola umożliwia mi prowadzenie obserwacji, które rodzą liczne pytania. Chciałbym, żebyśmy wspólnie je sobie zadali i zastanowili się, czy obecny przełom technologiczny wzmocni czy też przerwie rozwój procesów organizacyjnych. A może spowoduje ich skrajne przedefiniowanie?

Wczoraj, dzisiaj, jutro. My, ludzie, i organizacje, które tworzymy.

Dokąd biegnie ta napisana sarna przez napisany las?

Wisława Szymborska, Radość pisania

Opowiadali o górskiej dolinie w Wyoming, która była tak wielka, że echo potrzebowało aż ośmiu godzin, żeby odbić się od jej ścian i powrócić do krzyczącego człowieka. Dlatego wędrowiec mógł wieczorem wrzasnąć „Pobudka!”, ułożyć się spokojnie do snu, a rano obudzić się, słysząc swój własny głos.

Hampton Sides, Blood and Thunder: An Epic of the American West

1

Jedną z pierwszych organizacji, której konstrukcja doprowadziła swoich twórców do znaczących sukcesów, była struktura społeczno-polityczna starożytnego Rzymu.

Od VI wieku p.n.e. Rzym był republiką. Za tworzenie prawa i wydawanie wyroków sądowych odpowiadał lud za pośrednictwem zgromadzeń publicznych. Władzę wykonawczą sprawowali magistraci wybierani kadencyjnie spośród obywateli.

Każdy z urzędów był sprawowany kolegialnie, czyli przez dwie lub więcej osób (rozwiązanie to do tej pory stosuje się w Szwajcarii, gdzie prezydent jest jednym z członków Rady Federalnej).

Najważniejszymi urzędnikami w państwie byli dwaj równi sobie konsulowie. Jeden wywodził się spośród patrycjuszy, drugi miał pochodzenie ludowe. Obaj sprawowali władzę cywilną i wojskową. Przewodniczyli obradom senatu, odpowiadali za prawidłową realizację uchwał ludu, prowadzili wojny. Wszystkie kluczowe kwestie dotyczące funkcjonowania Rzymu trafiały na ich biurko.

Wspierali ich kwestorzy, którzy zarządzali skarbem państwa i pełnili funkcję sędziów śledczych. Zakresu uprawnień mogliby im pozazdrościć bohaterowie serialu True Detective, którym amerykańska biurokracja kilkakrotnie poważnie utrudniła złapanie archetypu zła z bagien Luizjany.

Wraz z rozwojem państwa pojawiały się nowe urzędy.

Pretorzy przejęli funkcje sądownicze konsulów. Odpowiadali również za sprawne funkcjonowanie armii oraz rozwiązywanie sporów między obywatelami a cudzoziemcami.

Na kolejnym szczeblu hierarchii sytuowali się edylowie. Do ich głównych zadań należało dbanie o nastroje wśród ludu i harmonijne funkcjonowanie społeczeństwa. Edylowie organizowali igrzyska, odpowiadali za bezpieczeństwo publiczne, nadzorowali kluczowe inwestycje budowlane oraz zapewniali dostęp do żywności.

Interesujący kompetencyjnie był urząd cenzora. Jego ówczesna funkcja odbiegała nieco od powszechnie znanej definicji. Podstawowe obowiązki cenzora obejmowały zarządzanie listą obywateli oraz proponowanie kandydatów do senatu. Należał do nich również szeroko pojęty nadzór nad moralnością. Było to narzędzie społeczne i polityczne, które możemy porównać do przycisku bezpieczeństwa, używanego w sytuacjach, gdy demokratyczne procedury utrudniają politykom działanie. Obywatel, otrzymawszy notę cenzorską, tracił prawa polityczne, dobre imię, a przede wszystkim możliwość wpływania na sytuację właściwego mu urzędu. Od wyroku nie przysługiwało odwołanie.

Urzędujący konsulowie i pretorzy mieli prawo do inicjowania obrad senatu (a po ukończeniu rocznej kadencji zasiadali dożywotnio w senacie). Projekty i orzeczenia senatu były dla nich formalnie niewiążące – jednak zapewne na tyle, na ile niezobowiązująca może być opinia 900 kolegów po fachu, którzy konsulami już byli.

Ten układ organizacyjny funkcjonował ponad 2 tysiące lat temu. Jednym z głównych czynników definiujących ówczesny świat było tempo przepływu informacji.

Konsul, ogłaszając nową wojnę, musiał się liczyć z miesięcznym opóźnieniem potrzebnym na fizyczne przetransportowanie wiadomości z punktu A do punktu B. Wstrzymywało to wykonanie danej decyzji, a dodatkowo utrudniało jej zmianę. Nowe ceny surowców wędrowały statkiem wraz z jego pasażerami, informacje o klęskach żywiołowych rozprzestrzeniały się wraz z ich następowaniem, a przewidywania sięgały zaledwie linii horyzontu.

Nietrudno wyobrazić sobie konsekwencje takiego stanu rzeczy w skali makro, właściwej państwom i złożonym strukturom organizacyjnym. Czas płynął wolniej albo, inaczej rzecz ujmując, zdarzenia potrzebowały wielokrotnie więcej czasu, by się zadziać.

2

Jednak, pomimo licznych utrudnień, ludzie na przestrzeni stuleci szukali nowych rozwiązań, by usprawniać organizacje biznesowe, organizację pracy i tworzyć różnorodnie pojmowaną wartość. Przyjrzyjmy się im.

Organizacja czerwona, czyli krew

Jej podstawy to strach i dominacja. Pełnia władzy należy do przywódcy, który nie tłumaczy swoich decyzji. Wydaje rozkazy, sprzeciw karany jest śmiercią. Organizacja ma za zadanie pomnażać własny majątek, najczęściej poprzez zabieranie go innym. Członkowie organizacji partycypują w podziale dóbr, jednak ich decyzyjność pozostaje ograniczona, a bogactwo – reglamentowane. Głównym narzędziem zdobywania przewagi konkurencyjnej jest siła. Wychodzenie z inicjatywą jest ryzykowne, ponieważ kary związane z niepowodzeniem okazują się nieproporcjonalnie wysokie w porównaniu z potencjalnymi zyskami płynącymi z odniesionego sukcesu.

Organizacja bursztynowa, czyli owad zamknięty w twardej żywicy

To hierarchiczna struktura, wspierana rozbudowaną biurokracją. Władza sprawowana jest odgórnie, kaskadowo, a niezależność decyzyjna pozostaje ograniczona do minimum. Obowiązuje pełna kontrola procesowa, a sprzeciw bądź innowację kara się wykluczeniem. Organizację spaja tradycja reprezentowana przez skodyfikowany zbiór zasad. Cele to rozszerzanie strefy wpływów, zwiększanie liczby pracowników i klientów. Dobra dzielone są proporcjonalnie do pozycji zajmowanej w strukturach. Atrybutem pozwalającym osiągać przewagi jest odwołanie do wyższych wartości bądź istot nadprzyrodzonych. Inicjatywa i innowacja są akceptowane w przypadku, gdy prowadzą do osiągnięcia znaczących korzyści dla całej organizacji w długoterminowej perspektywie.

Organizacja pomarańczowa, czyli Oranje na przykładzie VOC

Charakterystyczne cechy takiej organizacji to sztywna struktura i ukierunkowanie na cel, a także zarządzanie zadaniowe, hierarchiczne, przy zachowaniu umiarkowanej niezależności decyzyjnej na różnych szczeblach. Kontrolę sprawuje się na podstawie umów, których złamanie oznacza ustanie stosunku pracy. Integracja odbywa się na podstawie wspólnego realizowania planu oraz dyrektyw wydawanych przez przełożonych. Nadrzędnym celem organizacji jest osiąganie zysków. Są one reinwestowane, a także wypłacane czołowym uczestnikom kluczowych inicjatyw w formie premii. Znaczące wykorzystanie środków finansowych w połączeniu z ambitnym planowaniem i skutecznym lobbingiem ustawodawczym pozwalają organizacji na osiąganie przewag. Inicjatywa i innowacje spotykają się z aprobatą, jednak są traktowane instrumentalnie i rozliczane w perspektywie wkładu w pomnażanie zysku.

Organizacja zielona, czyli ciasto kiwi

Próbuje łączyć tradycję z nowoczesnością. Ma strukturę piramidy, tworzą ją jednak indywidualne jednostki. Władza przeniesiona jest do niezależnych grup, które mają autonomię decyzyjną. Procesy weryfikuje się odgórnie, usprawnienia i inicjatywy spotykają się z aprobatą. Wspólne zainteresowania i wartości wzmacniają strukturę organizacyjną, której celem, oprócz wypracowania zysku, jest osiąganie satysfakcji z pracy. Aktywność, sukcesy i innowacje nagradza się poprzez awanse, wzrost wynagrodzeń oraz możliwość kształtowania celów i kierunków rozwoju. Organizacja zdobywa przewagi dzięki kumulacji i wykorzystaniu topowych talentów, które z powodzeniem rywalizują w tworzeniu i dostarczaniu wartości. Inicjatywa jest pożądana, a często wręcz wymagana. Struktury firmy i poszczególne zespoły dysponują odpowiednimi narzędziami wspierającymi realizację kluczowych idei i zadań.

Organizacja turkusowa, czyli kolor mojego przenośnego głośnika 

Skaczemy do basenu. Nie wiemy tylko, jaką temperaturę ma woda. Natomiast z dużą trafnością możemy to przewidzieć na podstawie naszego doświadczenia i warunków atmosferycznych. Ta metafora dobrze oddaje sposób funkcjonowania organizacji turkusowej. Struktura jest zdecentralizowana, tworzą ją samoorganizujące się zespoły ekspertów. Procesy decyzyjne są autonomiczne, ich jakość warunkuje wyspecjalizowany i wielopłaszczyznowy mentoring oraz indywidualna odpowiedzialność, wspierana stałym zwiększaniem własnych kompetencji i wiedzy. Wypracowany zysk reinwestuje się w rozwój pracowników oraz samej organizacji, tak by każdy czuł maksymalną satysfakcję z tego, nad czym i jak pracuje – oraz kim jest. Firma nie jest polityczna, informacje są jawne, nie ma grup wpływów ani jednostek dążących do realizacji swoich partykularnych interesów. Na bazie szans identyfikowanych przez członków zespołów tematycznych kształtowane są jej cele. Ewoluują one wraz ze zmianami otoczenia biznesowego. W optymalnych przypadkach organizacja sama wyznacza trendy we właściwym sobie obszarze.

Tyle wymyśliliśmy do tej pory. Wszystkie opisane powyżej typy organizacji były i są nośnikami informacji: krew zawiera DNA, bursztyn pozwala zrozumieć naturę prehistorycznych owadów, wrak statku Holenderskiej Kompanii Wschodnioindyjskiej udowadnia przebieg morskich szlaków handlowych, ciasto kiwi ma smak, zapach i określoną temperaturę, a głośnik w trybie „on” emituje dźwięk.

Ciekawe, jak zapamięta nas historia organizacji? I czy będzie musiała, bo być może to nadal my będziemy ją tworzyć.

3

Niedługo czas przestanie mieć znaczenie, ponieważ każda informacja będzie przekazywana w coraz bardziej ultraszybkim tempie, tak że wszystkie dane będą dostępne tu i teraz. Zawsze i w każdej chwili. Dla wszystkich naraz – połączonych złożonymi sieciami, które w trybie live będą aktualizować cały system o nowo dostępne dane.

Istotne będzie tylko nasze samopoczucie i obiektywny stan naszych organizmów. To on będzie decydujący. Nie będzie ważne, ile mamy lat, tylko w jakim stanie jesteśmy.

Naszym ostatnim ograniczeniem pozostanie fizyczność, której niedostatki szybko pokona rozwój biochemii, bioinżynierii oraz nowych nauk pokrewnych. Zaczniemy żyć wiecznie, co w perspektywie zanikania czasu może oznaczać „tak długo, jak chcemy”.

Większość z nas przynajmniej raz w życiu zażyła aspirynę. Podobną aktywnością będzie przyjmowanie mikoprocesorów, ad hoc kompatybilnych z zewnętrznym urządzeniem, monitorującym i wysyłającym sygnały odbierane przez „tabletkę”. Wewnątrz organizmu tworzone będą biochemiczne komendy regulujące nasz stan. To tylko uproszczenie, ponieważ takie rozwiązania obecnie nazywamy lekami. Jednak „tabletka”, o której piszę, to coś więcej niż współczesne lekarstwa: będzie ona zaopatrzona w cały czas aktualizowaną mapę wszystkich procesów zachodzących w naszych ciałach. Dodatkowo będzie je stale analizować i wprowadzać update’y. W nas.

Czuję wewnętrzną niezgodę, tworząc krótki opis tego scenariusza, jednak mimo wszystko sądzę, że jest ona podobna tej, która wiąże się ze wstawaniem wcześnie rano z łóżka.

Powyższy stan rzeczy spowoduje zapewne znaczące przedefiniowanie sposobów, jakich używamy do mierzenia efektywności procesów organizacyjnych. Sprawi, że w inny sposób będziemy rozumieć rynek pracy i jego obecne uwarunkowania.

Środki przeznaczane obecnie na programy stażowe i emerytalne zasilą fundusze premiujące solidną pracę pomimo, grożącego wypaleniem, 120-letniego stażu w organizacji.

Ludzie będą wykonywać zarówno podstawowe, jak i kluczowe czynności w formule naczyń połączonych. Indywidualizm i jego unikalna moc sprawcza zostaną zastąpione kolektywną wiedzą i doświadczeniem dostępnym każdej osobie połączonej wspólnym systemem danej organizacji.

Dylematy będą dotyczyły również samych jednostek. Podejrzewam, że większość z nas na myśl o tym, że będzie trwale połączona z zewnętrznym urządzeniem, odczuwa dyskomfort. Ale czy nie jest to w dużej mierze kwestia wyglądu i warunkowanego nim samopoczucia?

Prekursorami tego, o czym piszę, są obecnie osoby niepełnosprawne. Piłkarze
amp futbolu, biegacz ze sztucznymi nogami. Osoby, które nie godzą się na swoje ograniczenia. Ludzie, którzy są do takich wyborów zmuszeni.

I my też nie będziemy się godzić, tylko że już w wymiarze wykraczającym ponad podstawowy zestaw ludzkich możliwości. Osobom z niepełnosprawnościami coś z tego zestawu zostało odebrane. Pozostali będą chcieli więcej, niż danym momencie posiadają.

Do zagospodarowania pozostanie kulturowo ograniczana i przez lata w różnych konfiguracjach umacniana kwestia współczesnego poczucia estetyki. Dlaczego obiektywnie mniej szkodliwe papierosy elektroniczne nie opanowują masowo rynku? Z podobnego powodu modelki Victoria’s Secret mogłyby mieć problemy ze znalezieniem pracy w czasach Rubensa.

Dodatkowe komponenty znacząco zmienią naszą wartość na rynku pracy, jak również wpłyną na pozycję, którą będziemy zajmować w strukturze organizacji. Indywidualny talent i doświadczenie mogą ustąpić miejsca optymalnemu dostępowi do najważniejszej sieci przepływu informacji oraz szybkości połączenia z nią.

Dlaczego o tym piszę? Bo uważam, że to, jacy jesteśmy, wpływa na to, jak się organizujemy.

Nietrudno wyobrazić sobie sytuację, w której każda z inicjatyw, celów bądź idei danej organizacji będzie w czasie rzeczywistym wpływała na działania wszystkich pracowników. Tak, by za sprawą mikroprocesora i odbiornika funkcjonowali w określony sposób, przy najlepszym wykorzystaniu dostępnej wiedzy, doświadczenia i swojego indywidualnego talentu – by uzyskać lepsze efekty. Wolna wola może znacząco zmienić swoje znaczenie. Być może nadal będziemy pracować dla siebie, ale idąc na zupełnie nowe kompromisy.

Dlaczego się organizujemy? Przecież nie musimy. A może znaczy to dla nas coś zupełnie innego.

Pozostańmy
w kontakcie

@
_AMSTERDAM
Admind - AMSTERDAM

[email protected]
+31 202 403 464
Herengracht 124-128
1015 BT Amsterdam, Netherlands

_ODESSA
Admind - ODESSA

[email protected]
44 Uspenska Str.
65121 Odessa, Ukraine

HQ_KRAKÓW
_WARSZAWA
Admind - HQ_KRAKÓW

[email protected]
+48 12 265 51 45
Dworska 1
30-314 Kraków, Poland

Admind - WARSZAWA

[email protected]
+48 12 265 51 45
Koszykowa 61
00-667 Warszawa, Poland

_ZURYCH
Admind - ZURYCH

[email protected]
+41 786 929 906
Zürich, Switzerland

nl-pl
ch-pl
pl-pl
ua-pl
We use cookies to enhance your experience. By continuing to visit this site you agree to our use of cookies.
Your browser is out-of-date!

Update your browser to view this website correctly. Update my browser now

×